“De ce eşuează un CEO?” – o întrebare binevenită într-o perioadă în care scena economică din România începe să fie din ce în ce mai dinamică. Întrebarea şi-au pus-o şi David D. Dotlich şi Peter C. Cairo,  partenerii uneia dintre cele mai renumite firme de consultanţă la nivel internaţional. Cei doi autori au adunat în cartea De ce eşuează un CEO cele 11 comportamente care pot devia ascensiunea către vârf, precum şi sfaturi pentru a le controla. Aroganţa, precauţia excesivă, rezistenţa pasivă şi volatilitatea sunt doar câteva dintre cele mai frecvente greşeli ce cauzează declinul directorilor executivi de top. Cartea este bazată pe o experienţă îndelungată şi prezintă numeroase exemple şi sugestii pragmatice.

“Orice persoană interesată de eficienţa organizaţională, în general, şi de leadership, în particular, va constata că această carte e nepreţuită.” (Robert Hogan)

Volumul a fost recent publicat de către Curtea Veche Publishing cu sprijinul HART Human Resource Consulting, partener în România al Hogan Assessment Systems, şi va fi lansat joi, 14 aprilie 2011, în cadrul conferinţei de Resurse Umane „Performanţă, Leadership. Personalitate.”

Conferinţa va avea loc la Hotelul JW Marriott Bucureşti joi, 14 aprilie 2011.  La invitaţia companiei de consultanţă HART, speakeri de renume din mediul business local şi internaţional vor lua cuvântul pentru a dezbate cele mai importante subiecte din domeniu, cum ar evaluările, profilul liderului de succes, identificarea talentelor-cheie şi consolidarea culturii organizaţionale, toate acestea însoţite de studii de caz cu exemple pertinente. Detalii despre numărul de locuri, taxa de participare şi politica de discounturi puteţi găsi pe site-ul www.hart.ro.

Mai jos, reproducem un fragment din carte în care Dotlich şi Cairo prezintă Perfecţionismul, una dintre trăsăturile  ce pot duce la eşecul oricărui manager:

10

Perfecţionismul
Faceţi corect lucrurile mărunte,
însă le rataţi pe cele importante

 

Imaginaţi-vă că Tony Randall era un CEO. Mai precis, că era în rolul lui Felix Unger din vechiul show de televiziune, The Odd Couple, în care a jucat rolul unui bărbat sclifosit, atent la detalii, care exploda ori de câte ori dădea de o încurcătură. În calitate de CEO, Felix ar fi fost un dezastru, mai ales în condiţii de stres. El ar fi numărat obsesiv fiecare agrafă de hârtie şi ar fi devenit repede frustrat dacă un subordonat direct nu şi-ar fi făcut treaba exact aşa cum ar fi indicat Felix. Fără îndoială, compania sa ar avea cea mai curată cantină şi cele mai eficiente procese operaţionale, dar ar pierde, totodată, oportunităţi semnificative din cauza concentrării sale absolute asupra eficienţei.

Un CEO perfecţionist ignoră adesea imaginea de ansamblu. Acordă atât de multă importanţă detaliilor, încât pierde din vedere evenimentele majore din jurul lui. Perfecţionismul este o trăsătură crucială pentru anumiţi profesionişti — medici, contabili, aviatori, ingineri — şi o doză mică este utilă pentru oricine se află într-o poziţie în care greşelile pot fi, literalmente sau într-un sens figurat, fatale. Când însă tendinţa către perfecţiune blochează un lider în detalii şi amână scopul propriu-zis al companiei sau echipei, atunci ea devine un factor perturbator.

La prima vedere, aţi putea crede că liderii perfecţionişti sunt aceiaşi cu liderii excesiv de prudenţi. Este adevărat că nici unii, nici alţii nu renunţă până când nu adună toate detaliile unei activităţi, dar un CEO prea prudent se teme de eşec, în timp ce un CEO perfecţionist nu se teme. În schimb, teama lui iraţională se concentrează pe situaţiile încurcate, haotice, care nu pot fi rezolvate cu uşurinţă. Ei sunt îngroziţi de alegerile ambigue, din care nu rezultă o decizie clară, în urma unor analize riguroase.

 

Nevoia iraţională de a purica detaliile

Să vă asiguraţi că toate i-urile au punct şi toate t-urile au liniuţă poate fi un important atribut de leadership. Mulţi CEO de top s-au străduit să fie perfecţi, pedepsindu-se pe ei înşişi şi pe oamenii din echipa lor atunci când s-au făcut greşeli sau când un proiect nu a fost implementat cu mare grijă. Dacă am juca rolul avocatului diavolului pentru câteva minute, am putea argumenta că dorinţa de a face lucrurile perfect poate motiva liderii să lucreze mai mult decât alţii şi să evite greşelile stupide care pot distruge adesea iniţiative de altfel promiţătoare. Diavolul, poate să rezide, într-adevăr, în detalii, dar v-am sfătui să înţelegeţi această zicală în două moduri.

Dorinţa de a atinge perfecţiunea este justificată în domenii privind siguranţa produselor, studiile clinice şi procesele de fabricaţie, dar în nenumărate alte domenii „suficient de bun“ este cu adevărat suficient de bun. Când încercaţi să faceţi perfect lucruri care nu trebuie să fie perfecte, apare eşecul. Iată două exemple care ilustrează acest punct de vedere.

L-am consiliat pe John, vicepreşedinte senior al unei companii de servicii financiare, care fusese concediat tocmai din cauza tendinţei lui spre perfecţiune. În timpul procesului de consiliere, John a devenit tot mai conştient de această trăsătură şi a putut să o descrie extrem de bine. Iată caracterizarea lui John privind tendinţa către perfecţiune şi modul în care aceasta i-a perturbat drumul în carieră:

Am fost un student de nota 10 pe toată durata facultăţii, dar mă agitam şi făceam mare caz la fiecare lucrare scrisă sau test. Am crezut mereu că succesul meu la şcoală se datora pregătirii mele impecabile, aşa ca am folosit aceeaşi abordare, în mod natural, şi la locul de muncă. Am câştigat reputaţia de vânător de greşeli şi de om care investeşte mult timp pentru a se asigura că totul merge bine în cadrul proiectelor. Asta chiar m-a ajutat să avansez în carieră.

Pe măsură ce mi se oferea din ce în ce mai multă responsabilitate, creştea şi presiunea. Nu mă puteam opri să mă gândesc că o greşeală de-a mea ar putea costa compania milioane de dolari. Uneori am avut de luat decizii foarte dificile şi mă deranja foarte tare că nu puteam controla fiecare aspect al acestor decizii. Aşa că acordam toată atenţia aspectelor pe care le puteam controla. Îmi repetam prezentările zile întregi pentru a fi sigur că erau perfecte sau verificam de trei ori cifrele din buget pentru a mă asigura că nu se strecurau greşeli. Probabil că cel mai grav lucru pe care l-am făcut a fost să refuz să pasez subordonaţilor mei direcţi mai multe responsabilităţi. Eram convins că niciunul dintre ei nu ar fi fost la fel de atent ca mine la toate aspectele unei sarcini, aşa că pentru mine era firesc ca eu să mă ocup de toate.

La fosta companie pentru care am lucrat am fost atât de suprasolicitat încât păream teleghidat. Îmi dau seama acum că nu am fost un foarte bun manager şi că petreceam prea mult timp cu activităţi de care s-ar fi putut ocupa oamenii din echipa mea, dar eram cumva convins că s-ar fi întâmplat ceva groaznic dacă aş fi neglijat toate acele detalii minore. Şeful meu mi-a spus am fost demis pentru că nu îmi susţineam oamenii iar alte echipe s-au plâns că a noastră avea nevoie de prea mult timp pentru a duce o activitate la bun sfârşit.

Este în continuare dificil pentru mine să fac un pas înapoi şi să recunosc că perfecţiunea nu este întotdeauna o virtute. Este o atitudine iraţională, în special atunci când multe depind de rezultatul muncii mele. Chiar dacă este greu să am încredere că alte persoane se ocupă de anumite detalii, îmi dau seama că voi eşua din nou dacă nu îmi înfrânez tendinţa de a rămâne fixat pe fiecare sarcină care ajunge la mine.

Jill Barad, fosta CEO a companiei Mattel, nu era la fel de obsedată de perfecţiune ca şi John, dar era cunoscută ca fiind extrem de implicată. Când i se prezentau variantele de produse, de exemplu, ea se afunda în detalii specifice, aşa că subordonaţii ei direcţi o considerau băgăreaţă. „Este o problemă flagrantă“, a spus un fost director. „De ce verifică preşedintele fiecare concept de design?“ Tot despre Barad se spune că a ţipat la secretara care îi aducea apă: „Sper să nu fie de la robinet!“

Acest tip de atenţie la detalii poate fi justificat în anumite situaţii, dar ca stil de management necesită muncă inutilă din partea subordonaţilor direcţi ai managerului, care pot ajunge să încerce să anticipeze orice posibilă reacţie şi întrebare a şefului. Am lucrat cu CEO care petreceau ore întregi alegând obiecte de artă pentru anticamerele corporaţiei, care decretau ca jaluzelele să fie deschise numai pe o anumită lăţime în sediu şi decideau chiar şi meniul din sala de mese a directorilor.

 

Aţi depăşit limita?

Limita dintre implicarea pentru a face treburile bine şi perfecţionism este adesea dificil de stabilit. Spre deosebire de alţi factori perturbatori, acesta poate opera o vreme fără consecinţe negative grave. Oamenii nu se plâng de obicei de perfecţionişti cum se plâng de liderii aroganţi sau de cei schimbători, de exemplu. Din acest motiv, puteţi să credeţi că nu este nimic în neregulă până când nu veţi eşua în observarea imaginii de ansamblu.

Iată câteva modalităţi de a vedea dacă perfecţionismul vă va duce la eşec:

 

Vă concentraţi asupra detaliilor. Concentrarea asupra detaliilor vă împiedică să vedeţi imaginea de ansamblu.
´
Consideraţi că merită efortul să verificaţi dacă prezentările sună şi arată bine. Sunteţi mai atenţi la forma prezentării decât la conţinutul ei.
´
Nu vă simţiţi bine în situaţii nesigure şi ambigue. Încercaţi să impuneţi ordine în orice situaţie pentru a elimina nesiguranţa şi ambiguitatea.
´
Administraţi procesele cu îndemânare şi hotărâre. Petreceţi atât de mult timp administrând procese, încât nevoile oamenilor trec pe plan secund.
´
Sunteţi conştienţi de responsabilităţile pe care le aveţi. Nu puteţi renunţa la o sarcină, oricât de mică, până nu este dusă la bun sfârşit exact aşa cum vă doriţi.
´

 

Indicii şi simptome

Perfecţioniştii sunt adesea oameni pretenţioşi. Am cunoscut directori obsedaţi de cifrele ultimului trimestru sau care insistau ca echipa lor să urmeze o anumită procedură sau politică în detaliu, chiar şi atunci când era evident pentru toată lumea că nu era nevoie de atât de multă rigurozitate. Comportamentul perfecţionist izvorăşte dintr-o intenţie bună — asumarea responsabilităţii de a duce lucrurile la bun sfârşit — dar se deformează atunci când oamenii nu mai fac deosebirea între sarcinile lor şi nu-şi gestionează bine impulsurile. Dacă doriţi să găsiţi un lider perfecţionist, căutaţi-l pe cel care pare axat pe detalii, care, în mod evident, nu va putea să identifice tendinţele sau modificările pieţei la nivel macro. Iată alte câteva indicii şi simptome:

• Dificultatea de a delega sarcini celorlalţi. Este cel mai des întâlnit simptom al acestui factor perturbator, dar poate fi şi un simptom pentru alţi factori perturbatori.

Puteţi să vă daţi seama dacă perfecţionismul reprezintă o problemă prin examinarea motivului din spatele acestei trăsături. Perfecţioniştii evită să-i delege pe alţii să facă treburile lor, deoarece doresc să fie absolut siguri că ceilalţi fac lucrurile perfect, cum le-ar face ei înşişi. Ei gândesc astfel: „Bob nu va fi la fel de sârguincios ca şi mine; Stephanie nu va studia situaţia din toate unghiurile; Tom nu va verifica de două ori cifrele primite de la Joan, cum aş face eu. Eu sunt cel responsabil.“

• Punerea formei înaintea conţinutului şi a stilului înaintea substanţei. Nu se pune problema să credeţi că o copertă frumoasă a raportului este preferabilă unui raport bun. Dar s-ar putea să petreceţi foarte mult timp cu sarcini de importanţă secundară, convingându-vă că „un lucru mare se construieşte din detalii“. Când un CEO se afundă în chestiuni de formă şi stil, trece drept superficial.

Aceşti lideri au la dispoziţie mandatul şi capacitatea de a face schimbări în cadrul organizaţiei, dar se concentrează pe schimbarea politicii de vacanţă a companiei. Deoarece toţi CEO trebuie să se ocupe de probleme mai ample, de scheme temporale şi de rezultate, uneori le vine mai uşor să se concentreze asupra ordonării scaunelor pentru reuniunea analiştilor, asupra decorului din avionul companiei sau asupra combinaţiei de culori a raportului anual. Dar, dacă astfel de probleme devin preocupările de bază, se conturează posibilitatea perturbării întregii activităţi.

• Înşelarea celorlalţi. Când ingineria de proces era în vogă, acum câţiva ani în urmă, multe companii s-au axat pe cartografierea şi reproiectarea proceselor. Când reproiectarea ca tendinţă a început să scadă, mulţi lideri au făcut înţeleapta observaţie: „Am fost atât de ocupaţi cu reproiectarea proceselor încât am uitat de oameni.“ Unii lideri perfecţionişti au rămas implicaţi în procesul de reproiectare; ei pierd foarte mut timp şi energie cu Six Sigma, politici de resurse umane şi alte probleme de procedură. Nu e nimic rău în a fi o persoană axată pe proces, dar este un semn al eşecului iminent atunci când un lider îşi pierde capaitatea de a colabora cu oamenii în activităţi cu adevărat importante. Oamenii sunt cu mult mai complicaţi decât orice procedură şi este mai uşor să reproiectaţi o procedură eronată decât să lucraţi cu un subordonat direct care are probleme. Dacă întoarceţi spatele oamenilor şi găsiţi consolare în procese, atunci aveţi de-a face cu un factor perturbator.

• Omiterea evidenţelor. Dacă vă spuneţi în mod repetat: „Cum am putut rata această oportunitate?“ este posibil să aveţi tendinţe perfecţioniste. Când sunteţi obsedaţi de detalii, nu vedeţi tendinţele generale şi schimbările care vă pot afecta afacerea. Acordarea atenţiei cuvenite schimbărilor subtile de pe piaţă — de la apariţia noilor actori la nivel mondial până la inovaţiile din comerţul pe internet şi noile tehnologii — şi dezvoltarea de strategii adecvate sunt fireşti pentru leadership. CEO care trec cu vederea aceste schimbări din imaginea de ansamblu sau nu le acordă atenţie atunci când subordonaţii lor le semnalează, ar putea fi lideri perfecţionişti.

• Pierderea în cercul vicios al stresului. Liderii eşuează din cauza impulsurilor lor către perfecţionism, deoarece sunt prinşi în ciclul vicios al stresului. Lucrurile încep să se precipite iar ei reacţionează încercând să facă totul chiar mai perfect decât până atunci, sperând că acest lucru îi va elibera de stres. De fapt, această atitudine amplifică stresul, deoarece a încerca să fii perfect este incredibil de dificil, dacă nu chiar imposibil. Dacă vă aflaţi prinşi în acest cerc vicios, atunci trebuie să fiţi atenţi la factorul perturbator cu care vă confruntaţi.

David L. Dotlich, Peter C. Cairo, De ce eşueză un CEO (titlu original: Why CEOs fail. The 11 Behaviors That Can Derail Your Climb to the Top and How to Manage Them), trad.: Roxana Gafliuc, Bucureşti, Curtea Veche Publishing, 2011, pp. 118-124.

 

Cum puteţi atenua tendinţa dumneavoastră de a fi perfecţionist, precum şi alte comportamente care vă pot devia ascensiunea către vârf, vă sunt prezentate pe larg în volum.